那些被马云提拔的员工,都有这3个能力

  行动派DreamList2019.8.20我要分享

  对于一个团队或一家公司来说,管理者的风格可能各有不同,“猎犬”型的管理者能带出一批“猎犬”,“老黄牛”型的管理者大概率是带出一批“老黄牛”。从某种程度上讲,管理者能力的高低决定了团队成员的工作水平,从而也决定了业绩的上限。

  管理者的能力有两个维度,一个是业绩能力,另一个是管理能力。所以对于管理者的选拔,除了考量他的使命、愿景、价值观是否与公司一致以外,在能力方面也应侧重于兼具业绩能力和管理能力。作为阿里的早期员工,身为顶级销冠的贺学友在其新书《销售铁军》中说到,离开阿里后发现很多企业在选拔管理者时,衡量的标准是以业绩为主,而常常忽略管理能力。作为阿里曾经的“销售战神”,贺学友其实特别理解这种模式,由团队中业绩最突出的销售人员担任主管,由团队业绩总和最高的主管担任地区经理,由地区业绩总和最高的经理担任高层管理。这种逐层选拔的模式虽然看上去合情合理,但其实是在业绩能力和管理能力之间画上了等号。拥有一定管理经验的人都清楚,这两种能力有时并不对等。虽然不管哪一层的管理者,都要为业绩负责,但核心是,管理者要学会运用管理手段通过别人拿结果,而不是自己去做业绩,很多讲管理的理论都意图把管理者培养成全才,那样的人少之又少。

  

  一般情况下,具备管理自己,成员与团队这三种能力,就算一个成功的管理者。

  培养成员自我超越

  作为一名管理者,最重要的工作就是建立完善的培训体系,你对培训工作的用心程度,会直接决定团队成员未来的成长速度和能力上限,所以你要把全部的精力投入这项工作中。即使你过去有很亮眼的业绩,可自你成为管理者的那一天起,客户开发、沟通、签单都只能是你在管理工作之余才可以进行的次要工作。因为你的收入水平、能够获取的荣誉不再和你的业绩挂钩,而是和你的团队整体业绩相关联。如果你想继续保持高额的收入、收获更多的荣誉,只有通过培训指导,让你的团队成员进行自我超越,才能让他们帮你拿到这个结果。但是,每个人都是有惰性的。在取得了一定的成功之后,往往会变得安于现状,不思进取。这样的状态就等于是停止了自我成长,培训是迭代的事,要想让具有主观能动性的“人”进行自我驱动和超越,虽然是一件很难的事情,但有人做到了。稻盛和夫所创办的京都陶瓷公司就真的做到了,他独创了“阿米巴”经营模式。参考了这种原生动物变形虫能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境的特性,将公司内的组织和个人分成一个个“阿米巴”小集体,并按照独立核算来经营这些“阿米巴”。同时,在采用阿米巴的小集体中,实行单位效益时间核算,这样一来,阿米巴设定的主要目标,不是人们常识中的成本管理了,而是附加价值。也就是说,一个小的阿米巴,首先要获得更多的订单,在订单基础上进行生产时,做好经营计划,以最少的费用创造最大的价值,结果就是“附加价值”最大化。正因为如此,阿米巴通过明确责任,形成了人和组织的自我超越,在45年的时间里,从零开始做到了90亿美元的销售额,而且几乎没有贷过款,公司的高额利润也常常让其他日本公司羡慕不已。

  打造团队共同愿景

  管理者的职责是帮助团队中的每一个人都赚到钱,帮助企业打造高人效、高战斗力的铁军团队。但随着团队人员的增加和更迭,难免会出现水平和行动的差异,有些人是因为长期没有业绩导致工作激情和动力的缺失,有些人是因为能力相对突出,所以心高气傲,总是各行其是。

  

  这些员工的消极状态如果不能改变,会由点及面蔓延到整个团队,并最终影响整个团队的工作效率和业绩。这就需要有一个自上而下的小目标来凝聚大家,如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感,每个人只顾着自己,这个组织是很难保持方向一致的持续增长的。这个一致的小目标就是共同愿景。直白地说,共同愿景就是要回答“我们想要创造什么?”这样的问题,这样的愿望让组织有一种共同性,让整个团队保持一种连贯性和一致性。比如,“让天下没有难做的生意”就是阿里巴巴的共同愿景。“让每一户家庭的桌子上都摆上一台电脑”就是微软公司的共同愿景。马云创立的阿里巴巴今年已经20岁了,旗下的淘宝网等业务也已有10多年历史,把时间拉回到十几年前,许多人可能无法想象,只需要在家中敲击键盘,就可以和千里之外的陌生人实现买卖。

  

  当大家拥有真正的共同愿景时,彼此之间就相互沟通了,并且被一种共同的热望和抱负凝聚在一起。在这种情况下什么样的管理体系才是现阶段企业所需要的呢?在贺学友看来,它需要具备两个特点:第一, 在管理者选拔中,以“又红又专”为标准。比如,阿里巴巴的业绩考核体系里面价值观的部分占 50%,业绩占 50%,以这样的标准选拔出来的管理者,可以保证自上而下的价值观一致,从 而避免不良心态的出现。第二,一套好的管理体系要赋予管理者“杀无赦”的权力,这背后是对制度的遵守和服从。而对于团队成员来说,在自我驱动和共同愿景的前提下,去调整自己心态和行动,提升水平的同时主动遵守团队的秩序,服从管理。 成熟的自我心智 作为管理者,要想带出一支好团队,除了能够在顺境中创造高业绩之外。还需要自身拥有一份成熟的心智,能有效地表达自己想法的同时,也开放自己的思想,大方客观的接受他人的影响,并积极影响他人,这样才能在逆境中带领团队成功破局。2004年,贺学友被调任东莞。当时的东莞市场业绩排名全国倒数第一。团队 20 多名销售人员,每月的销售额最高只能做到70万元,而且这个成绩还只是偶尔才能达到,大多数时候比这更低。

  

  在市场困局中,他坚持在一线陪访,帮助销售人员提升销售能力,然后和团队成员一起寻找关键决策人。在这个过程中,他将自己从销售到管理这条路上所总结的管理经验一一印证在每个人身上,最终经过不懈努力,他们终于成功打开了市场局面。用了8个月时间,带领 55 个人的团队,从人效每月6万元做到人效每月22万元,冲上阿里铁军全国区域团队人效增长第一名。所以不夸张地说,不同管理者的心智模式,决定了大家是什么样的人,是什么样的公司。从小团队到大公司,都适用这套经验。微软也是这方面的典型,这家互联网霸主曾经的心智模式就是封闭、垄断、闭门造车,虽然也一心追求利润,但是执着于闷头发财,不太喜欢与外界交流互动。但是经历错失了搜索、社交、移动、云服务等几次互联网浪潮之后,微软迎来了第三任CEO纳德拉,开始进行了深刻的反思与企业文化变革。

  

  他停止了Windows Phone业务,收购领英和游戏“我的世界”;放低姿态,与安卓、iOS合作,Office等产品实现跨平台流动,并搬上云端,还将人工智能融入全线产品;联合苹果、谷歌等昔日对手,开发新技术。最终结果大家也是有目共睹,微软市值翻番,并两次超越苹果成为世界第一市值的公司,上个月第三次突破万亿大关,可以说上演了一场完美的大象跳舞。由此可见,有效地进行心智模式的修炼与重要业务问题的关键调整有密切的关系。尤其这种最关键的心智模式是管理者必须拥有的,如果管理者不去检验这种模式,它们就会把团队或公司限制在困境中。所以,管理者能力的高低决定了团队或企业的天花板,不要让你自身的能力限制了成员的未来、团队的未来,乃至公司的未来。作为一名负责任的管理者,要不断学习进步,才能实现业绩的持续上升,管理能力质的飞越。

  《销售铁军》

  

  好书推荐:销售铁军的打造和培养,既是一种体系、又是一种文化;既需要一套方法,更需一种决心。只要掌握了阿里巴巴式的中供铁军打造体系,即使不能成为第二个阿里巴巴,也足以帮助很多企业建立高效的销售团队,提升销售业绩。

  如果你是销售小白,可以跟随作者的笔触一窥销售冠军是如何炼成的;如果你是团队管理者,更可以锤炼自己带团队的能力,打造如阿里铁军一般的梦之队。

  老规矩,留言送书~评论区随机抽取10位读者,第二天早上10点开奖!

  ▼点击阅读原文,了解书籍详情

  收藏举报投诉

  对于一个团队或一家公司来说,管理者的风格可能各有不同,“猎犬”型的管理者能带出一批“猎犬”,“老黄牛”型的管理者大概率是带出一批“老黄牛”。从某种程度上讲,管理者能力的高低决定了团队成员的工作水平,从而也决定了业绩的上限。

  管理者的能力有两个维度,一个是业绩能力,另一个是管理能力。所以对于管理者的选拔,除了考量他的使命、愿景、价值观是否与公司一致以外,在能力方面也应侧重于兼具业绩能力和管理能力。作为阿里的早期员工,身为顶级销冠的贺学友在其新书《销售铁军》中说到,离开阿里后发现很多企业在选拔管理者时,衡量的标准是以业绩为主,而常常忽略管理能力。作为阿里曾经的“销售战神”,贺学友其实特别理解这种模式,由团队中业绩最突出的销售人员担任主管,由团队业绩总和最高的主管担任地区经理,由地区业绩总和最高的经理担任高层管理。这种逐层选拔的模式虽然看上去合情合理,但其实是在业绩能力和管理能力之间画上了等号。拥有一定管理经验的人都清楚,这两种能力有时并不对等。虽然不管哪一层的管理者,都要为业绩负责,但核心是,管理者要学会运用管理手段通过别人拿结果,而不是自己去做业绩,很多讲管理的理论都意图把管理者培养成全才,那样的人少之又少。

  

  一般情况下,具备管理自己,成员与团队这三种能力,就算一个成功的管理者。

  培养成员自我超越

  作为一名管理者,最重要的工作就是建立完善的培训体系,你对培训工作的用心程度,会直接决定团队成员未来的成长速度和能力上限,所以你要把全部的精力投入这项工作中。即使你过去有很亮眼的业绩,可自你成为管理者的那一天起,客户开发、沟通、签单都只能是你在管理工作之余才可以进行的次要工作。因为你的收入水平、能够获取的荣誉不再和你的业绩挂钩,而是和你的团队整体业绩相关联。如果你想继续保持高额的收入、收获更多的荣誉,只有通过培训指导,让你的团队成员进行自我超越,才能让他们帮你拿到这个结果。但是,每个人都是有惰性的。在取得了一定的成功之后,往往会变得安于现状,不思进取。这样的状态就等于是停止了自我成长,培训是迭代的事,要想让具有主观能动性的“人”进行自我驱动和超越,虽然是一件很难的事情,但有人做到了。稻盛和夫所创办的京都陶瓷公司就真的做到了,他独创了“阿米巴”经营模式。参考了这种原生动物变形虫能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境的特性,将公司内的组织和个人分成一个个“阿米巴”小集体,并按照独立核算来经营这些“阿米巴”。同时,在采用阿米巴的小集体中,实行单位效益时间核算,这样一来,阿米巴设定的主要目标,不是人们常识中的成本管理了,而是附加价值。也就是说,一个小的阿米巴,首先要获得更多的订单,在订单基础上进行生产时,做好经营计划,以最少的费用创造最大的价值,结果就是“附加价值”最大化。正因为如此,阿米巴通过明确责任,形成了人和组织的自我超越,在45年的时间里,从零开始做到了90亿美元的销售额,而且几乎没有贷过款,公司的高额利润也常常让其他日本公司羡慕不已。

  打造团队共同愿景

  管理者的职责是帮助团队中的每一个人都赚到钱,帮助企业打造高人效、高战斗力的铁军团队。但随着团队人员的增加和更迭,难免会出现水平和行动的差异,有些人是因为长期没有业绩导致工作激情和动力的缺失,有些人是因为能力相对突出,所以心高气傲,总是各行其是。

  

  这些员工的消极状态如果不能改变,会由点及面蔓延到整个团队,并最终影响整个团队的工作效率和业绩。这就需要有一个自上而下的小目标来凝聚大家,如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感,每个人只顾着自己,这个组织是很难保持方向一致的持续增长的。这个一致的小目标就是共同愿景。直白地说,共同愿景就是要回答“我们想要创造什么?”这样的问题,这样的愿望让组织有一种共同性,让整个团队保持一种连贯性和一致性。比如,“让天下没有难做的生意”就是阿里巴巴的共同愿景。“让每一户家庭的桌子上都摆上一台电脑”就是微软公司的共同愿景。马云创立的阿里巴巴今年已经20岁了,旗下的淘宝网等业务也已有10多年历史,把时间拉回到十几年前,许多人可能无法想象,只需要在家中敲击键盘,就可以和千里之外的陌生人实现买卖。

  

  当大家拥有真正的共同愿景时,彼此之间就相互沟通了,并且被一种共同的热望和抱负凝聚在一起。在这种情况下什么样的管理体系才是现阶段企业所需要的呢?在贺学友看来,它需要具备两个特点:第一, 在管理者选拔中,以“又红又专”为标准。比如,阿里巴巴的业绩考核体系里面价值观的部分占 50%,业绩占 50%,以这样的标准选拔出来的管理者,可以保证自上而下的价值观一致,从 而避免不良心态的出现。第二,一套好的管理体系要赋予管理者“杀无赦”的权力,这背后是对制度的遵守和服从。而对于团队成员来说,在自我驱动和共同愿景的前提下,去调整自己心态和行动,提升水平的同时主动遵守团队的秩序,服从管理。 成熟的自我心智 作为管理者,要想带出一支好团队,除了能够在顺境中创造高业绩之外。还需要自身拥有一份成熟的心智,能有效地表达自己想法的同时,也开放自己的思想,大方客观的接受他人的影响,并积极影响他人,这样才能在逆境中带领团队成功破局。2004年,贺学友被调任东莞。当时的东莞市场业绩排名全国倒数第一。团队 20 多名销售人员,每月的销售额最高只能做到70万元,而且这个成绩还只是偶尔才能达到,大多数时候比这更低。

  

  在市场困局中,他坚持在一线陪访,帮助销售人员提升销售能力,然后和团队成员一起寻找关键决策人。在这个过程中,他将自己从销售到管理这条路上所总结的管理经验一一印证在每个人身上,最终经过不懈努力,他们终于成功打开了市场局面。用了8个月时间,带领 55 个人的团队,从人效每月6万元做到人效每月22万元,冲上阿里铁军全国区域团队人效增长第一名。所以不夸张地说,不同管理者的心智模式,决定了大家是什么样的人,是什么样的公司。从小团队到大公司,都适用这套经验。微软也是这方面的典型,这家互联网霸主曾经的心智模式就是封闭、垄断、闭门造车,虽然也一心追求利润,但是执着于闷头发财,不太喜欢与外界交流互动。但是经历错失了搜索、社交、移动、云服务等几次互联网浪潮之后,微软迎来了第三任CEO纳德拉,开始进行了深刻的反思与企业文化变革。

  

  他停止了Windows Phone业务,收购领英和游戏“我的世界”;放低姿态,与安卓、iOS合作,Office等产品实现跨平台流动,并搬上云端,还将人工智能融入全线产品;联合苹果、谷歌等昔日对手,开发新技术。最终结果大家也是有目共睹,微软市值翻番,并两次超越苹果成为世界第一市值的公司,上个月第三次突破万亿大关,可以说上演了一场完美的大象跳舞。由此可见,有效地进行心智模式的修炼与重要业务问题的关键调整有密切的关系。尤其这种最关键的心智模式是管理者必须拥有的,如果管理者不去检验这种模式,它们就会把团队或公司限制在困境中。所以,管理者能力的高低决定了团队或企业的天花板,不要让你自身的能力限制了成员的未来、团队的未来,乃至公司的未来。作为一名负责任的管理者,要不断学习进步,才能实现业绩的持续上升,管理能力质的飞越。

  《销售铁军》

  

  好书推荐:销售铁军的打造和培养,既是一种体系、又是一种文化;既需要一套方法,更需一种决心。只要掌握了阿里巴巴式的中供铁军打造体系,即使不能成为第二个阿里巴巴,也足以帮助很多企业建立高效的销售团队,提升销售业绩。

  如果你是销售小白,可以跟随作者的笔触一窥销售冠军是如何炼成的;如果你是团队管理者,更可以锤炼自己带团队的能力,打造如阿里铁军一般的梦之队。

  老规矩,留言送书~评论区随机抽取10位读者,第二天早上10点开奖!

  ▼点击阅读原文,了解书籍详情